Les cinq défis stratégiques de Thales (1/2)
27 Fév 2017

Les cinq défis stratégiques de Thales (1/2)

Le patron de Thales, Patrice Caine, a lancé son groupe sur la voie d’une croissance intensive. Il devra jouer les équilibristes entre rentabilité et préparation du futur tout en transformant son groupe en un acteur majeur du monde du numérique.

Pour Thales, 2017 sera l’année des confirmations… ou pas. Son PDG Patrice Caine, qui a porté son groupe vers des sommets historiques en 2016, en termes de résultats et de rentabilité, va-t-il pouvoir piloter Thales à ce rythme de croissance dans la durée ? C’est bien là l’une des interrogations majeures du PDG du groupe électronique, qui impose déjà fortement sa marque sur le groupe ainsi que sa vision de ce que sera Thales dans dix ans. À savoir un grand acteur du monde du numérique.

Pour gagner son pari, le groupe de Patrice Caine, qui a su gagner la confiance de l’homme fort du groupe Dassault Charles Edelstenne, doit surmonter cinq défis stratégiques, certains de court terme et d’autres de long terme.

1/ Le défi de la croissance

Depuis deux ans, Thales fait le plein de commandes dans le monde entier. Les trois contrats Rafale (Égypte, Qatar et Inde) y sont pour beaucoup, mais le groupe d’électronique engrange des commandes importantes dans toutes ses activités au point que son carnet de commandes surfe sur des sommets. Au 30 juin 2016, il atteignait 30,3 milliards d’euros, soit près de 2,1 années de chiffre d’affaires. Bref, Thales a de quoi voir venir. C’est donc aujourd’hui l’heure pour le groupe de traduire tous ses contrats en chiffre d’affaires.

Très clairement, Thales doit réaliser ce sur quoi il s’est engagé l’automne dernier auprès de ses actionnaires et du marché. Très prudent et conservateur jusqu’ici, Patrice Caine a en effet révisé à la hausse ses prévisions de croissance sur les deux prochaines années. Il a promis de croître de 5% par an sur les deux prochaines années, en 2017 et 2018. C’est à la portée du groupe à la condition de bien exécuter les programmes, en livrant à l’heure et à la qualité promise.

2/ Le défi de la rentabilité

Au printemps 2014, Jean-Bernard Lévy, alors patron de Thales, et son numéro deux, Patrice Caine, s’étaient engagés à l’horizon 2018 sur des niveaux de rentabilité jamais atteints par le groupe d’électronique. C’était osé, très osé quand on sait que le groupe a toujours plafonné entre 7% et 8% de marge (EBIT). En outre, Thales était redescendu bien en dessous de ces standards à la fin des années 2000 après le nettoyage des comptes endossé par Luc Vigneron (5,7% en 2011). Mais à partir de 2012, la marge du groupe a régulièrement progressé, passant de 6,5% en 2012 à 8,6% en 2015. Avec un léger accroc en 2014 dû aux pertes de DCNS qui ont pénalisé l’EBIT de Thales, actionnaire à 35% du groupe naval (7,6% contre 8% en 2013). Hors pertes de DCNS, l’EBIT de l’électronicien aurait dû s’élever à 8,6%.

En 2016, Thales devrait pour la première fois de son histoire crever le plafond des 9% d’EBIT (9,1%). Le groupe a pourtant affiché pour le premier semestre 2016 un EBIT de 551 millions d’euros (8,1% du chiffre d’affaires). « Arriver à, ce niveau de performances pour un groupe comme Thales, qui ne l’a jamais réalisé, est un sacré défi », explique-t-on à La Tribune. D’autant que le groupe n’a pas non plus négligé son avenir en maintenant son effort de recherche et de développement (R et D) à 20% du chiffre d’affaires. En outre, Thales a également dû faire face à ses obligations d’offsets (compensations industrielles) dans le cadre des commandes gagnées en investissant dans des projets à l’étranger.

3/ Le défi de l’innovation de rupture

Trois milliards d’euros environ pour la R et D et la R et T (recherche et technologie), c’est ce que Thales consacre à la préparation du futur, souligne-t-on au sein du groupe. Des moyens à la hauteur des ambitions du groupe, semble-t-il. À condition toutefois d’accélérer les phases de développement dans un monde qui va plus vite et, surtout, de sortir le bon produit au bon moment.

Ainsi, le groupe vise plus particulièrement des innovations de rupture pour réussir des percées spectaculaires dans la technologie et conforter la croissance future du groupe. Il doit également garder un ancrage fort dans la défense. Car les militaires sont les seuls encore à prendre aujourd’hui les risques technologiques pour disposer à terme d’un avantage opérationnel qui est déterminant. Le programme spatial StratoBus est l’exemple même d’innovations de rupture que souhaite Thales.

Ce dirigeable stratosphérique stationnaire développé par Thales Alenia Space, est le « futur couteau suisse du spatial » en étant réutilisable, reconfigurable (missions télécoms, optique ou de surveillance des frontières) et, enfin, réparable. Stratobus est un dirigeable d’observation d’une zone de 200 km. Un premier prototype devrait être mis au point en 2018 et, à l’horizon de 2020, le programme devrait être opérationnel.

C’est le cas également des drones sous-marins développés par Thales. À Euronaval 2016, Thales et 19 PME françaises ont présenté un concept unique au monde : l’AUSS (Autonomous Underwater & Surface System), un système de drone hybride à capacité de navigation sous-marine et au-dessus de la surface. L’AUSS peut remplir un large spectre de missions, civiles et militaires : collecte de renseignements, contre-terrorisme maritime, guerre des mines ou surveillance des plateformes pétrolières en mer.

Le groupe travaille également d’arrache-pied sur la distribution du WiFi à très haut débit à bord des avions commerciaux, un programme développé en partenariat avec l’opérateur de satellites luxembourgeois SES. Avec cette offre, les prix du WiFi à bord des avions seront semble-t-il très compétitifs. C’est pour cela que cette innovation de rupture est considérée comme prioritaire par Thales.

4/ Le défi de la révolution numérique

La révolution numérique est l’une des chances de croissance phénoménale de Thales. Patrice Caine, qui l’a bien compris, ne veut rater sous aucun prétexte le train du numérique. Charles Edelstenne, qui a lancé la success-story Dassault Système, ne semble pas s’y opposer. C’est d’ailleurs le grand dessein du patron de Thales, sa pièce maîtresse en matière de stratégie de développement du groupe dans le futur. Thales fera-t-il partie des groupes qui mettront à la retraite les fameux GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon…) ?

Thales dispose en tout cas de nombreux arguments pour réussir. Ce qui ne veut pas dire qu’il y parviendra. Mais le groupe est, et restera, avant tout un groupe de logiciels aussi bien dans le domaine de la défense, de l’aéronautique civile et du transport terrestre. Ainsi, 80% de la valeur ajoutée des programmes vendus à ses clients sont des logiciels, dont 20% de matériels durcis via des systèmes de cybersécurité. De plus, 22.000 personnes environ sur les 62.000 salariés de Thales travaillent dans la R et D (3.000 dans la R et T). Sur ces 22.000, 17.000 sont des ingénieurs travaillant sur des systèmes de logiciel. Si Patrice Caine arrive à libérer les énergies créatives des jeunes ingénieurs, il gagnera son pari.

Pour réussir la rupture vers un monde numérique, le groupe doit donc développer et conserver son expertise digitale dans au moins quatre technologies fondamentales. Ainsi, la maîtrise des technologies liées à la connectivité, qui ont été développées pour les militaires avec la numérisation du champ de bataille, est l’une des conditions de réussite. Notamment en vue de mieux maîtriser l’internet des objets, qui peut faire peur aux industriels soucieux de la cybermenace.

C’est le cas également du big data où Thales a une carte à jouer en développant des algorithmes. Le groupe doit par ailleurs s’aventurer dans le monde encore inconnu de l’intelligence artificielle. Enfin, la cybersécurité reste l’un des atouts compétitifs de Thales, qui propose à tous ses clients en accompagnement de ses programmes, une protection contre la menace cyber. C’est d’ailleurs pour cela que le géant de l’énergie Engie travaille avec Thales.

5/ Le défi du recrutement et des talents

Enfin, comme pour beaucoup d’entreprises françaises et européennes, l’un des défis de Thales pour devenir un acteur majeur du numérique, est de recruter de jeunes talents au cerveau brillant. Ce qui est loin d’être facile face aux Google, Facebook, Apple et consorts qui séduisent  des milliers de jeunes ingénieurs du monde entier grâce à leur marque très emblématique.

C’est une vraie guerre au niveau mondial que se livrent les groupes pour attirer les jeunes ingénieurs les plus talentueux. Thales, comme beaucoup d’autres groupes qui le font, ne devrait-il pas s’intéresser plus aux startups de la French Tech, qui étonnent jusqu’aux Américains ?

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